Und was ist, wenn es im Unternehmen Hochstapler gibt?

Impostor Syndrome:

Zwischen Top Down und Bottom Up

Das Impostor Syndrome wird oft als individuelles Problem beschrieben. Menschen zweifeln an ihrer Kompetenz, schreiben Erfolge dem Zufall zu und fürchten, irgendwann entlarvt zu werden. In Organisationen ist dieses Phänomen jedoch selten nur individuell. Es ist eingebettet in Systeme, Kulturen und implizite Erwartungen. Wer es verstehen will, muss sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben schauen.

Die Top Down Perspektive

Wenn Unsicherheit strukturell erzeugt wird

Auf der Führungsebene zeigt sich das Impostor Syndrome oft leise. Führungskräfte sind erfolgreich, sichtbar und tragen Verantwortung. Gleichzeitig stehen sie unter permanentem Erwartungsdruck. Strategische Entscheidungen, Transformationen, Digitalisierung und der Anspruch, immer Antworten zu haben, erzeugen ein Klima, in dem Zweifel keinen Platz haben sollen.

Gerade dieses Nicht-Dürfen macht das Phänomen stark. Wer oben ist, lernt schnell, Unsicherheit zu verbergen. Fehler werden rationalisiert, Schwächen delegiert oder mit Aktivismus überdeckt. Das System belohnt scheinbare Souveränität, nicht reflektierte Zweifel. So entsteht eine Führungskultur, in der innere Unsicherheit nach aussen als Kontrolle, Mikromanagement oder übertriebene Zielorientierung sichtbar wird.

Top Down wirkt das Impostor Syndrome damit nicht nur im Inneren der Führungskräfte, sondern auch als kulturelles Signal. Wenn oben niemand zweifeln darf, lernen unten alle, dass Zweifel gefährlich sind.

Die Bottom Up Perspektive

Wenn Anpassung wichtiger wird als Wirksamkeit

Auf Mitarbeitendenebene zeigt sich das Impostor-Syndrom oft deutlicher. Neue Rollen, wechselnde Anforderungen, agile Methoden und permanente Bewertung führen dazu, dass viele das Gefühl haben, nie genug zu sein. Leistung wird gemessen, aber Entwicklung selten gehalten.

Bottom Up entsteht das Impostor-Syndrom häufig dort, wo Menschen sich an implizite Normen anpassen müssen, ohne sie mitgestalten zu können. Wer dazugehören will, lernt schnell, Erwartungen zu antizipieren. Eigene Unsicherheit wird internalisiert, nicht adressiert. Fragen werden vermieden, Kritik geschluckt, Lernprozesse versteckt.

Das System liest dieses Verhalten als Engagement oder Anpassungsfähigkeit. Tatsächlich entsteht jedoch innere Distanz. Menschen funktionieren, fühlen sich aber nicht wirklich wirksam. Das Impostor Syndrome wird so zu einem stillen Begleiter des Arbeitsalltags.

Das Zusammenspiel

Ein sich selbst stabilisierendes System

Besonders wirksam wird das Impostor-Syndrom dort, wo Top Down und Bottom Up einander verstärken. Führungskräfte senden unbewusst das Signal, dass Sicherheit gleich Kompetenz ist. Mitarbeitende übernehmen dieses Bild und beginnen, sich selbst permanent zu prüfen.

So entsteht ein Kreislauf. Oben wird Unsicherheit verborgen, unten wird sie internalisiert. Beide Seiten bestätigen einander in der Annahme, dass Zweifel ein persönliches Defizit sind statt ein systemisches Signal.

In Wahrheit zeigt das Impostor Syndrome oft etwas sehr Gesundes an. Es weist darauf hin, dass Menschen wachsen, dass Rollen grösser werden als alte Selbstbilder und dass Systeme sich schneller verändern als innere Landkarten.

Ein anderer Umgang

Vom Defizit zur kollektiven Reife

Organisationen, die das Impostor Syndrome nur individualpsychologisch behandeln, greifen zu kurz. Trainings zur Selbstsicherheit oder Coaching zur Resilienz helfen, aber sie verändern nicht das System.

Ein reiferer Umgang beginnt dort, wo Zweifel als Teil professioneller Entwicklung anerkannt werden. Führung, die eigene Lernprozesse sichtbar macht, erzeugt psychologische Sicherheit. Teams, in denen Fragen und Nicht-Wissen benannt werden dürfen, entwickeln echte Kompetenz statt nur Anpassung.

Das Ziel ist nicht, Zweifel zu eliminieren. Das Ziel ist, sie zu integrieren. Als Hinweis auf Komplexität. Als Einladung zur Zusammenarbeit. Als Zeichen dafür, dass Organisationen lebendige Systeme sind und keine Maschinen.

Die Rolle der Organisationsentwickler

Zwischen Spiegel, Übersetzer und Möglichmacher

In diesem Spannungsfeld zwischen Top Down und Bottom Up kommt Organisationsentwicklern eine besondere Rolle zu. Sie arbeiten nicht primär an Menschen, sondern an den Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten. Genau dort liegt ihre Hebelwirkung im Umgang mit dem Impostor-Syndrom.

Organisationsentwickler machen sichtbar, was im System wirkt, aber selten ausgesprochen wird. Sie übersetzen individuelle Zweifel in strukturelle Fragen. Woher kommt der Druck? Welche Erwartungen sind explizit, welche implizit? Welche Bilder von Leistung, Kompetenz und Fehlerfreiheit prägen die Kultur?

Auf der Führungsebene schaffen sie Räume für Reflexion, jenseits von Bewertung und Rechtfertigung. Sie unterstützen Führungskräfte dabei, Unsicherheit nicht als Schwäche, sondern als Führungsrealität zu verstehen. Nicht im Sinne von Offenlegung um jeden Preis, sondern als bewusste Haltung: Ich muss nicht alles wissen, um wirksam zu führen.

Bottom Up helfen Organisationsentwickler, kollektive Muster zu erkennen. Sie holen das vermeintlich Individuelle aus der Isolation und verorten es im System. Das entlastet. Nicht, weil Verantwortung abgegeben wird, sondern weil sie geteilt wird. Menschen erkennen, dass ihr Zweifel kein persönliches Versagen ist, sondern oft eine gesunde Reaktion auf widersprüchliche Anforderungen.

Besonders wertvoll wird Organisationsentwicklung dort, wo sie beide Ebenen verbindet. Sie schafft Dialogformate, Feedbackschleifen und Entwicklungsräume, in denen Lernen sichtbar und legitim wird. Nicht als Massnahme, sondern als Teil der Arbeitsrealität.

Im Kontext des Impostor Syndrome bedeutet das konkret:

Leistung wird nicht nur über Ergebnisse definiert, sondern auch über Lernfähigkeit. Unterstützung wird nicht als Schwäche gelesen, sondern als Reifegrad eines Systems. Und Entwicklung wird nicht individualisiert, sondern gemeinsam getragen.

So verstanden, sind Organisationsentwickler keine Reparaturinstanz. Sie sind Katalysatoren für kulturelle Reifung. Sie helfen Organisationen, vom Anspruch der Perfektion zur Praxis der Verbundenheit zu gelangen.

Und vielleicht ist genau das der entscheidende Beitrag in einer Zeit zunehmender Komplexität:

Systeme so zu gestalten, dass Menschen sich nicht kleiner machen müssen, um hineinzupassen, sondern grösser werden dürfen, weil das System es aushält.

Organisationen sind lebendige Organismen.

Meine Arbeit besteht darin, ihnen Räume zu geben, in denen sie wachsen, reifen und Zukunft gestalten können - organisch, achtsam, menschlich.